ゆとりとコンサル

外資系戦略コンサルの日常と苦悩

Up or Outと称されるコンサルの人事評価制度

外資コンサル業界に入社を志す人間にとって、不安の一つであるのがUp or Out。極端に言えば、"昇進するか、さもなければ辞めろ"という文化。

"そもそも外資コンサルにおける人材評価ってどうなってるの?"・"実際にUp or Outってあるの?"...本日の記事ではそういった疑問に対したお答えできればと思います。

 

 

 

外資コンサルにおける人材評価制度は原則極めてフラット

多くの企業で採られている人材評価制度は、「ある職員の上長が定期的に当該職員の働きぶりを幾つかの指標に基づいて評価する」、というものかと存じます。

こうした評価制度を採る会社では、

  • 極めて抽象的・良く分からない指標が設定されている(例:誠実さ)
  • 上長の主観や当該職員との人間性が過度に重視される

という評価指標・評価者に起因する問題が起こりがちです(事実、上記解消の為の人事評価制度再構築のプロジェクトは多い)。

そうした場合、優秀な人材=評価される人材、という図式が成り立たず、結果として人材の流出や会社としての機能不全につながりうる為、個人的には悪しき仕組みだなと感じています。

 

人材が何よりの資産であるコンサル会社にとっては、上記は絶対に避けるべき事態であり、人材評価制度も可能な限りフラットなものになるように仕組みが担保されています。

まず、評価指標は(当たり前ですが)そもそも業務に必要な要素に限定・集約されています(問題解決力やアウトプットのクオリティ、クライアントコミュニケーションやチームマネジメント等)。

加えて、そうした要素を的確に評価する為に、各々の基準が細かく定義・ブレークダウンされています。論理的思考力であれば、構造化や仮説思考などのサブ項目に分かれ、それぞれで○○が出来れば最高、○○は出来ないが△△が出来れば中、といった具合ですね。細かく基準が区分されているおかげで、評価者の好みや主観が入りにくいメリットがあります。

また、評価者についても、上長にあたるオフィサー・マネージャーのみならず、部下まで評価に加わる点(所謂360度評価)・プロジェクト単位の評価となる為、評価者が流動的に変わるによって、特定個人の主観に寄った評価を避ける仕組みとなっていると言えるでしょう。

これらの徹底によって、フラットな評価が成され、結果として先輩より昇進の早い部下や、同じ役職の中での圧倒的な賞与の違いが生まれているのがコンサル各社の実態かと思います。

 

但し、冒頭に「原則」と書いた通り、個人的にはこうした評価制度にも構造的な限界があると感じています。

それは、産業・機能のサイロ化です。

ファームの中で年次が増すと、特定業界のプロジェクトに従事するケースが多くなってきます。そうすると、当然特定のオフィサー・特定のPMの下で働く割合が増す為、評価に与える当該上長の影響が非常に大きくなる傾向にあります。どれだけ実力主義・結果主義と言われていても、個人の役割が固定化すればする程、真の意味でフラットな評価からは離れていくのは想像に難くないでしょう。

 

また、ファームとしての規模が大きくなると当然その傾向は加速化してきます。産業毎にチームが分離しているファーム(BIG4等)は、ある種日系企業的な評価だと聞くので、きちんと実力主義の評価を受けたい方には向かないのではと思っています。

 

性善説に立ったUp or Outが成されている

こうした評価制度がある中、Up or Outの慣習は激しいのでしょうか。

私の入社前と現在を比較すると、「あることはあるが、相当ユルユル」というのが印象です。

 

Upに関しては、概ね入社前のイメージと変わりは無いです。出来る人間は評価ミーティングのタイミングでどんどん昇進し毎年年収が何百万円も上がっていく一方、そうでない人間は同じポジションを何年も彷徨い、後輩の背中を見送る現実があります。

以下、弊社における比較的昇進が早いコンサルタントの年収事例です。

1年目:550万円+賞与50万円

2年目:800万円+賞与100万円

3年目:1000万円+賞与200万円

4年目:1200万円+賞与400万円

一方、成果が出せないコンサルタントは、4年目でやっと上記コンサルの2年目の年収というケースもザラにあります。

 

Outに関しては、相当ぬるく、積極的にはやられていない印象です(当然ファームにより差はありますが)。

最低ランクの評価を取得した人間には、

①次の評価のタイミングまでに相当な改善が求められ、

②そこで改善が見られない場合は首、という仕組みになってはいますが、

実際に最低評価を取得する人間は殆どいないですね。形骸化していると言うよりは、採用時点で人材を厳選している事に起因していると思います。

 

そうは言っても、極一部の低評価のコンサルタントは仕事が回ってこず(プロジェクトにアサインされない)、所謂窓際社員的扱いになってしまいます。

皆馬鹿ではなく、外の業界で通用する能力もある為、そうした社員は肩たたきを待たずして、自ら外に出て行く方が殆どです。所謂性善説に立ったUp or Outですね。

 

一年間で辞めていく社員は全体の一割程度いますが、低評価を理由に出て行く人間はその一割にも満たず、優秀ゆえに外に活躍の機会を求め出て行く人間が圧倒的に多いです。

そうした意味で、Up or Outについては、学生やその他業界の社会人の皆様が想像されるよりはいささかマイルドなのではと存じます。

 

そもそも外資コンサルのOut=無能なのか?

外資コンサルにおいて高く評価されない人材やOutとみなされる人材が無能なのか、と言うと答えはNoです。

優秀・無能の定義にもよりますが、その人物はあくまでコンサルという仕事に求められるケイパビリティが無かったというだけで、ビジネスにおける価値の出し方はそれ以外にも無数にあります(論理的思考はからっきしだがコミュニケーション能力はバカ高い・チームマネジメントは全く出来ないが個人の商才は異常に高い、等)。

事実、コンサル会社でOutの烙印を押された元コンサルが、その後の人生で大成する事例も相当多いですね。

ですので、Outと宣告された場合も、ある意味自分の向き不向きを早期に判断出来たんだというプラスの考え方が健全なのではないかと思います。

 

終わりに

外資コンサル業界における評価制度の実態についてご紹介しましたが、私はフラットな評価や、その結果としてのUp or Outには賛成の立場です(今の会社でも、その動きをより強めてほしいと思っています)。

仮にUp or Outの制度が存在しなかった場合、働く個人は価値が出ずもやもやしたまま時間という有限のリソースを浪費し、会社は必ずしも求める水準に満たない社員に給料を払い続ける、そこに生まれるのは不毛の構図そのものです。

Up or Outの制度があることで、個人・会社の双方が、長期的視点で見た際に最良の選択肢を取ることを可能にしていると言っても過言ではないと思います。

間違いなく日本には「Out」という言葉にネガティブな印象がありますが、今後終身雇用の考え方の風化に伴い、そういったイメージも払拭されることを期待します。

 

  • 人材が資産であるコンサルファームでは、原則フラットな評価が成されている
  • Up or Outはあるものの、特にOutは想像に比してマイルド(ファームに依るが)
  • 仮にコンサルでOutになっても社会的に大成する人は居る。無能の烙印ではない
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